Правила мозгового штурма

Как отличать гениальные бизнес-идеи от никчемных

Преимущество вторых- всегда ли побеждают первопроходцы

В знаменитой книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен пишет о технологиях, которые называет подрывными. Такие технологии меняют рыночный ландшафт и со временем могут отправить лидеров, еще вчера казавшихся недосягаемыми, на свалку истории. По Кристенсену, этот бунтарский тип инноваций соперничает с другим — поддерживающим. Поддерживающие инновации могут быть новыми, даже радикальными, но их основополагающей чертой является «улучшение качества существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках».

В то же время, пытаясь описать суть подрывных технологий, Кристенсен замечает, что те привносят на рынок совершенно новое предложение, но «благодаря им появляются те же, то есть уже существовавшие на рынке, продукты, но худшего качества». При этом они обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Классический пример подрывных технологий — персональные компьютеры, розничные и авиационные дискаунтеры и мотоциклы Honda, Kawasaki и Yamaha, покусившиеся на господство Harley-Davidson и BMW.

Чаще всего лидерство в поддерживающих инновациях, информацию о которых успели хорошо изучить, не дает конкурентного преимущества, считает Кристенсен. А вот «подрывники» (разумеется, при соблюдении множества условий) могут рассчитывать на временную монополию и даже отправить в нокаут отраслевых тяжеловесов.

Свои гипотезы Кристенсен строил в конце 1990-х, а в рассуждениях отталкивался от опыта крупных компаний, работающих в сверхконкурентной среде американского рынка. Учитывая это, позволим себе сделать актуальное уточнение: технологический бизнес все больше напоминает массовое движение. Подрывные технологии теперь значатся на флаге каждого второго стартапа по всему миру, а радикальные инновации (скорее то, что за них выдается) часто сбивают прицел молодого бизнеса, заставляя его фокусироваться не на реальности, а на воображаемых целях. Все или почти все сегодня хотят быть революционерами, а роль второго, третьего и четвертого номеров мало кого вдохновляет.

Перспективы последователя, возможно, не так головокружительны, а его образ не так романтичен. Но правда заключается в том, что по этому пути идет подавляющее большинство компаний, многие из которых прибыльны и успешны. И это, несомненно, достойная альтернатива рискам, связанным с поиском революционных решений, в корне ломающих потребительские стереотипы и создающих невиданные доселе товары и услуги.

В московской компании Workle, предоставляющей услуги дистанционного трудоустройства, уверены, что они первыми строят полноценный рынок e-work — онлайн-альтернативу классическому рынку труда. Workle даже находит попытки копировать себя в Восточной Европе (что только утверждает компанию в мысли, что она выступает первопроходцем). Так это или нет на самом деле, не суть важно. Вопрос не в подлинности или чистоте инновации (в мировых масштабах ее весьма непросто доказать), а скорее в самоощущении, самооценке предпринимателя. Создатель компании Владимир Горбунов считает, что «создал рынок из воздуха», и признается, что каждый день наслаждается ролью первооткрывателя: «Радуюсь как ребенок!»

Подрывные технологии встречаются очень редко: даже то, что, как вам кажется, должно поразить мир своей беспримерностью, на деле не так уж уникально

Предприниматель и венчурный инвестор с 40-летним стажем Стэн Якатан успел учредить 15 компаний в пяти странах и поучаствовать в сделках на более чем миллиард долларов. Он глубоко убежден: по-настоящему новые идеи — подрывные технологии, если пользоваться терминологией Кристенсена (к слову, любимого автора Якатана), — встречаются очень редко. Даже то, что, как вам кажется, должно поразить мир своей беспримерностью, на деле не так уж уникально. Кто-то наверняка уже придумал и запустил нечто похожее в той или иной форме. «Конкуренты есть у всех. Кто считает иначе, попросту тешит себя иллюзиями», — обращался Якатан во время лекции к своим московским слушателям.

Скептицизм ветерана Кремниевой долины — еще один повод задуматься о сомнительной пользе воздушных замков. Во многих отношениях разумнее добавить ценность к тому, что уже есть на рынке, пользуется уверенным спросом, но имеет потенциал к усовершенствованию. И в этом смысле стратегическое клише — «те, кто приходит первым, получают все» — в реальном мире не всегда проходит проверку фактами.

Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затрудняет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала.

«Чем радикальнее идея, тем больше потребность в ресурсах и тем менее вероятен возврат, — считают Джерард Теллис и Питер Голдер, авторы книги „Воля и видение“. — Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затрудняет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала». 

Теллис и Голдер десять лет исследовали причины рыночного доминирования компаний в своих бизнесах и пришли к прямо противоположному выводу: «Те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками».

Героизация пионеров, часто заслуженная, по Теллису и Голдеру, тем не менее, нуждается в серьезной исторической ревизии: «К несчастью, все поверхностные наблюдения за пионерами рынков и большая часть данных о них содержат три большие ошибки: игнорирование неудач, пионеры-самозванцы и некорректные определения рынков. Причины этих ошибок можно понять. Но они тем пагубнее, чем невиннее выглядят».

Даже Microsoft, которой часто приписывают славу первопроходца, не была пионером ни на одном из рынков, на которых долгое время лидировала.

В действительности необязательно быть пионером, чтобы вкусить плоды успеха. Даже Microsoft, которой часто приписывают славу первопроходца, не была пионером ни на одном из рынков, на которых долгое время лидировала: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц.

У истоков длительного рыночного лидерства, убеждены авторы, стоит уникальное видение массового рынка, реализация которого требует настойчивости, финансовой смелости, умелого использования активов и, конечно, непрерывных инноваций (уточним — поддерживающих).

Хороший пример — создание электромобиля. Кристенсен считал его больше чем подрывной инновацией, ведь он требовал огромной перестройки инженерной и производственной архитектуры, что затрагивало как сам продукт, так и всю цепочку создания его стоимости. Эта область инноваций представляла опасность для традиционного автопрома (в основном из-за сложности перехода производителей с механической трансмиссии на электрическую) и открывала соблазнительные возможности для тех, кто не был вовлечен в традиционную индустрию.

Илон Маск, которого теперь считают одним из самых успешных инноваторов мира, создал Tesla Motors двенадцать лет назад, и до последнего времени успех его предприятия вызывал множество вопросов. Те же, кто пытался если не опередить Маска, то, по крайней мере, выйти на этот рынок одним из первых, в основном потерпели неудачу.

В итоге Tesla оставил возможных конкурентов далеко позади, чтобы позволить себе в одиночестве пожинать плоды рыночного лидерства. Но подождем несколько лет. Вполне вероятно, что мы увидим усовершенствованные и более успешные электрические модели от других производителей, у которых не было амбиций творить революцию на своих рынках, но которые внимательно следили за всеми погрешностями первопроходцев, чтобы затем поработать над ними на благо собственного бизнеса.

И если уж на то пошло, Илона Маска тоже нельзя считать инвестором, вложившим деньги в невиданное чудо. Не будем забывать, что первый патент на электромобиль был выдан в Великобритании в 1799 году.

Скачать книгу "Дилемма инноватора"

Топ-80 бизнес-идей